本文来自微信微信官方账号:商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：罗恩*阿德纳，题图来自:如果视觉中国 在生态系统中，（ecosystem）你总是把自己的公司当成自己的公司C主角，这是什么系统？是的，这叫做”自我系统”（ego-system）。 这样发展到最后，就形成了”Google生态系统””Facebook生态系统”，或者任何以你自己公司命名的生态系统。这些标签乍一看很漂亮，但它们削弱了一个重要的事实：生态系统战略注重和谐。 以公司为中心定义生态系统会使所有参与者对阻碍一致性的因素视而不见，限制他们制定适当策略的能力。 认为理所当然的C假设使他们难以建立适当的关系来实现目标： **生态系统领导者很难制定出吸引追随者的战略，而生态系统合作伙伴也很难看到自己应该追随哪个领导者，应该在哪里下注。 ** 苹果就是一个鲜明的例子。世界上最有价值的公司在扩大移动数据设备生态系统方面取得了巨大成功。iPod到iPhone、iPad再到Apple Watch，它在App Store和iOS在平台的支持下，它蓬勃发展。 然而，当它进入需要构建新生态系统的新业务领域时，却遭遇了惊人的失败。 苹果未能履行其雄心勃勃的承诺-以巨大的利润和极大的骄傲赢得这一地位。然而，生态系统将呈现不同层次的分布：成功的生态系统中没有输家，只有以不同方式获胜的合作伙伴；相反，在失败的生态系统中只有输家。 生态系统领导者的失败在于未能创造共享价值。那些努力成为行业领导者但未能实现愿望的公司往往会因此而取得进步，但在生态系统中”最低层级”失败者得不到任何安慰。他们只是失败了。以下是生态系统中赢家和输家的通常位置。 **最高水平：生态系统成功的领导者位居最高水平 **。这并不奇怪，这些公司成功地将合作伙伴安排在相互协调和谐的位置。他们的合作伙伴可以接受合作的行为准则。 领导者将提前投入时间和资源，以实现各方的协调，并通常在整体收入中获得巨大的回报。 **第 二层级：成功生态系统中的追随者，因其呈现价值主张的能力而成为贡献者和受益者。 ** 追随者收入的绝对规模通常(但不总是)小于生态系统领导者收入，然而，追随者的投资也相对较小。这意味着追随者在成功生态系统中的相对回报可能非常丰富。

**三级：失败生态系统中的追随者。 **如果生态系统不成功，追随者将遭受损失。然而，他们的投资相对较小，因此损失相对较小 **最低层次：大输家是失败生态系统中的领导者。 **这些公司在早期投资最多。当生态系统整合失败时，这些公司将面临最大的损失

2、生态系统领导者战略𞓜𞓜124

一.评估自己领导地位的关键𞓜𞓜𞓜 任何制定生态系统战略的公司都要确定什么时候应该争取领导地位，什么时候更适合成为追随者。选择取决于公司自身的条件和环境因素

成功的生态系统领导者必须回答一个关键问题：你的合作伙伴是否同意，在你的领导下做追随者比自己争取领导更好

如果你能回答；是（&quote；，表明你对领导力的要求是合理的– - -
尽管可能不会成功。如果答案是否定的，这是一个警告信号，表明你的雄心壮志可能只是空中楼阁，最终可能会跌到生态系统双赢层次的底部

仔细看看，你对问题的答案在哪里；是（&quote）；变为报价（&quote）；否“；或报价（&quote）；可能（&quote；？这是确定生态系统边界、你在其中的角色和选择合作伙伴的关键

在与新合作伙伴打交道时，领导者需要防止过度自信，这是基于对价值主张的共同兴奋

在这种情况下，绊脚石很少是对目标的认知分歧，但关于谁将适应谁的根本争议是：谁应该设定生态系统的速度、方向和规则？如果所有参与者都同意答案为&quote；&引号；，可以预测，这一生态系统将在未来二年瘫痪.培养追随者的工作𞓜 生态系统领导者旨在促进一致性。 **重要的不是你想让别人一起做什么，而是别人愿意和你一起做什么。 **𞓜如果你想以领导者的身份自信地进入一个新领域，你必须确保你的追随者对你的领导力寄予更高的期望，与其说他们更适合做领导者，不如说如果你没有这种信心怎么办？一个明智的生态系统创新者会在扮演一个角色之前彻底检查整个生态系统双赢层次结构中的所有选项。他们知道，有一个好主意和正确的资源只是开始，而不是结束。如果你不能让别人尊重你，跟上你的步伐，你可以随时离开，寻找其他机会。然而，当你不能成为领导者时，有一个更好的方法，而不是简单地离开。那就是试着将你的想法与他人的愿景相匹配– - -认识到追随者的角色是可以塑造和赢得的– - -
并制定策略以成功赢得

3、聪明的追随者策略𞓜
跟随者策略的重要性不亚于领导者策略，但规则不同。在新兴的生态系统中，追随者的影响力甚至足以支配领导者。然而，一旦领导层建立起来，生态系统稳定下来，追随者的影响力就会减弱 **聪明的追随者会认真考虑时间窗口的影响– - -
如何打开和关闭。他们也明白，角色不是永久性的，并认识到他们有能力改变领导者，或许可以自己领导。 **

聪明的追随者和天真的追随者之间的区别在于他们是否理解这些潜在的含义。选择追随者有两个关键考虑因素

一.选择正确的领导者𞓜 在新兴的生态系统中，聪明的追随者有一个独特的优势：他们可以主动选择支持潜在领导者的计划。他们认识到，他们的支持对他们的影响比那些坐在一旁等待形势明朗后再加入的人更大。
聪明的追随者在特定领导者背后起着重要的推动作用。真正的政治是权力和影响力的交换，这意味着聪明的追随者会仔细选择自己的候选人领导者，并仔细考虑他们想要的回报

如果你选择成为追随者，你必须首先理解领导者如何构建生态系统的价值主张。领导者如何定义价值？您认为您对这一价值主张的贡献如何？这是否符合您自己的愿景和战略

虽然生态系统是协作，但每个企业都定义了自己的生态系统战略，包括自己对生态系统结构、角色和风险的看法。不同参与者的生态系统战略不一致，有些人可能会有不同程度的冲突

关键参与者之间的战略一致性越高，他们就越有可能协调一致并取得成功

第二，如果领导者提出的价值主张对你有意义，那么问问自己，它对其他必要的参与者是否也有意义？如果其他关键合作伙伴不愿意跟随，那么仅仅一个参与者愿意是不够的。除了你，早期联盟中还有谁？第三，在投入宝贵资源和信贷支持领导者之前，聪明的追随者会试图了解领导者的目标和动机

当你赢了，领导者会赢吗？相反，如果领导者赢了，你会赢吗？这两个问题的答案都应该是肯定的

电子书生态系统就是一个很好的例子。亚马逊和苹果都在努力吸引图书出版商加入自己的电子书平台。这两家公司为图书出版商提供了不同的选择和限制 **亚马逊坚持电子书定价（最初设定为每本9.99美元，出版商认为太低），而苹果很乐意将定价权交给出版商。出版商喜欢苹果提供的定价能力。 **当然，他们忽视了苹果利润的驱动力是销售硬件。对于苹果来说，只要人们购买iPad，书籍是否以零利润出售并不重要。另一方面，亚马逊的利润基础是内容销售，硬件最初是亏本销售以吸引客户的

尽管出版商和亚马逊在定价上存在差异，但他们在促进图书销售方面有着完美的一致性。事实上，与亚马逊的销售数据相比，苹果数字书店的图书销售额几乎可以忽略不计.帮助扩大生态系统𞓜 聪明的追随者不仅会考虑他们期望如何与领导者互动，还会考虑如何与其他追随者互动。最聪明的追随者采取的最佳行动策略不是与领导者谈判利润，而是为其他追随者制定规则

以美国的电子病历（EHR）市场为例。20年来，IT界一直在游说将美国政府排除在电子病历讨论之外，认为政府监管对企业有害，但在过去20年中，他们未能说服医疗服务提供商购买这项技术，他们痛苦地认识到，对于医疗服务系统来说，他们并不处于领先地位，采用这项技术的主要障碍是成本（这些IT系统很昂贵），医生们也不同意（他们认为该系统将给他们自己的数据输入带来沉重的负担），it巨头Cerner和epic率先成为追随者，并成功游说美国政府带头协调这一复杂的生态系统

2009年，美国政府正式承担起领导责任：惩罚未采用电子病历系统以实现it供应商目标的医院，并对采用电子病历的医院进行补贴，以实现医院2015年的目标；胡萝卜政策；变为报价（&quote）；坚持政策；，未能做到的人；有效使用认证电子病历系统“；在这里，it公司玩了一个聪明的游戏：他们不仅与领导谈判获得经济补贴以帮助销售，还谈判将有效利用规则体系。这一要求并非针对领导者，而是用于限制其他追随者的行为。他们敏锐地抓住了规则形成阶段的机遇，塑造了整个生态系统的长期治理原则

要成为生态系统的赢家，我们不仅需要了解成员的角色和结构，从自己的角度制定合理的战略，但也需要考虑对成功至关重要的合作伙伴

从广义上讲，生态系统背景下的战略必须高度重视盟友，至少要重视竞争对手

**潜在领导者的含义是，他们必须不断赢得追随者。 **持久的领导力取决于警觉、感恩、不想当然、始终谦虚

另一方面，追随者应该有大局意识，利用自身角色的力量帮助领导者协调大局，达成共识，并意识到这种权力会随着时间的推移而逐渐减弱

无论是领导者还是追随者，都要避免；自我系统&报价；陷阱说起来容易做起来难，但它们仍然值得付出努力。
简介：罗恩塔克商学院达特茅斯学院 阿德纳（Tuck School of Business， Dartmouth College）Nathaniel
D’1906 and Martha E. Leverone Memorial工商管理教授兼战略与创业教授。
本文摘自Winning the Right Game: How to Disrupt， Defend， and Deliver in a Changing
World（MIT2021年出版社)
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